Si nous parlons d’indicateurs de performance ou KPI, c’est qu’il existe aussi des indicateurs d’autres choses ! Partant de cette remarque, la métrologie d’entreprise identifie trois champs d’analyse, introduits dans le document PxPCD-13.
Dans le cadre de l’initiative pour une méthode publique, la priorité a été donnée au champ dit « du fonctionnement », parce qu’il correspond à la perception la plus répandue. La méthode publique Praxeme s’enrichit d’un nouveau procédé, issu d’une contribution du cabinet CONIX. Il s’intitule « Modéliser la performance » et a pour but de :
Concevoir les métriques qui permettent de suivre le fonctionnement de l’entreprise.
Évidemment, il ne suffit pas à une entreprise de s’évaluer comme performante, dans des termes qui reflètent avant tout sa vision interne. Si elle reste aveugle à ce qui se passe dans son environnement ou si elle s’épuise à cause d’une construction sous-optimale, sa performance se dégradera bientôt et sa survie sera mise en cause. C’est pourquoi la métrologie aborde deux autres champs d’analyse : l’environnement et le développement.
La grande question est :
Comment trouver les métriques ?
Il n’est pas possible de se contenter d’une poignée d’indicateurs. Il ne serait pas tenable de dire, d’un côté, que l’entreprise est un système complexe, et de prétendre, de l’autre, la piloter avec une dizaine d’indicateurs. Ici intervient la notion de modèle métrologique, comme ensemble organisé de métriques dont le but est de décortiquer le mécanisme de la performance.
La majorité des pratiques, dans ce domaine, prend les objectifs de l’entreprise comme point de départ pour trouver les métriques. Cette heuristique est tout à fait légitime, les objectifs formulant des préoccupations dans la conduite de l’activité. Elle souffre, cependant, de plusieurs défauts :
Tout d’abord, les objectifs sont des formulations contingentes, liées à la perception du moment.
Ensuite, ils introduisent des biais dans l’analyse de l’activité, en surreprésentant le point de vue du management par rapport à l’opérationnel et en mettant en place une dépendance par rapport à une stratégie.
Enfin, ils laissent dans l’ombre de nombreux phénomènes qui forment la réalité de l’entreprise.
Il est donc nécessaire de compléter cette approche. Le procédé « Modéliser la performance » propose plusieurs heuristiques et encourage le concepteur à exploiter différents modèles de l’entreprise. De nombreuses métriques découlent mécaniquement des modèles de processus et des modèles des objets métier.
Une autre recommandation consiste à associer des partitions ou axes d’analyse à des métriques « conceptuelles ». Par exemple, plutôt que de définir autant de métriques qu’il y a de façons de décomposer le chiffre d’affaires, on ne retiendra que la notion générale de chiffre d’affaires que l’on assortira de plusieurs partitions : territoire géographique, organisation, segment de clientèle, typologie de l’offre, etc. De cette manière, on réduit le volume du modèle métrologique tout en préservant sa richesse. De plus, en procédant ainsi, le modèle est plus souple et pourra absorber plus facilement les évolutions.
Si nous parlons de modèle métrologique, c’est que nous ne nous limitons pas à lister les métriques : nous les organisons en les reliant et en documentant leurs relations. Le modèle pose entre les métriques plusieurs types de relations :
relations de construction, exprimées par des formules arithmétiques et permettant de définir des métriques composites jusqu’aux indicateurs synthétiques ;
relations de corrélation, correspondant à des déterminations entre phénomènes ou à des hypothèses sur l’influence des facteurs ;
également, relations de traçabilité pour conserver l’origine des métriques (d’où ont-elles été déduites ?) et relations de projection (comment se traduisent-elles formellement ?).
Ce dernier point, la « projection », revêt une signification technique précise dans le cadre de l’approche complète. Il est détaillé dans le procédé « Mettre en place le mesurage ».
Insérer la conception des indicateurs dans le cadre plus large de Praxeme, c’est-à-dire l’intégrer dans une approche holistique de l’entreprise, entraîne plusieurs retombées positives :
Il devient plus facile de trouver les métriques, et en nombre suffisant pour appréhender la réalité et éviter les distorsions.
La généralisation des mesures met en place des garde-fous contre les nombreux biais – cognitifs et organisationnels – qui altèrent la perception.
La conception des métriques ne reste pas suspendue dans un univers séparé : elle se coordonne avec les autres disciplines de conception, portant sur tous les aspects de l’entreprise.
La technique de la projection et les approches de conception informatique permettent de réduire la fracture entre système décisionnel et système opérationnel (point traité dans le procédé PxPCD-13f).
Comme tous les documents de la méthode Praxeme, le procédé « Modéliser la performance » (PxPCD-13b) est disponible, gratuitement, sur le site du Praxeme Institute : page du catalogue.
Remercions le cabinet CONIX pour cette nouvelle contribution et, particulièrement, Joël Bizingre dont l’expérience en la matière a permis d’enrichir et d’illustrer la rédaction.
Le chantier se poursuit avec la rédaction des procédés “Construire un tableau de bord” et “Définir et documenter une métrique”. Celui-ci factorise les actions communes aux procédés de conception métrologique. Celui-là traite la délicate question de la sélection des métriques pour couvrir les besoins d’un acteur ou d’un type d’acteur. Il fait le point, également, sur l’état de l’art en matière de représentation des indicateurs.
Les soutiens et contributions restent les bienvenus afin de prolonger l’initiative pour une méthode publique.
Le Symposium annuel du Praxeme Institute est un rituel auquel nous ne dérogeons pas, sauf circonstances exceptionnelles. Habituellement tenu en décembre, il a dû être repoussé à cause des troubles de la fin 2019.
Il s’est donc tenu le 10 mars 2020, juste à temps avant les mesures de confinement !
Joël Bizingre et Dominique Vauquier, le 10 mars 2020 (photo par Clément Béni)
Accueilli à l’espace de co-working de BPI France, il a été l’occasion :
d’un témoignage sur l’intérêt de contribuer à l’initiative pour une méthode publique, par Joël Bizingre de CONIX ;
d’une entrée en matière sur le thème des indicateurs, autour d’un exemple pris au hasard : le taux de létalité du coronavirus ;
d’une introduction à la métrologie d’entreprise, sur la base du document publié l’année dernière (contribution de CONIX)
d’un point sur l’activité et les travaux autour de la méthode publique.
Nous espérons maintenant une opportunité pour appliquer les procédés métrologiques et aider les organisations à concevoir leurs indicateurs dans les trois champs d’analyse :
le fonctionnement (indicateurs de performance, KPI) ;
le développement (indicateurs de la qualité du Système Entreprise et de sa construction : organisation, processus, capital humain, SI, systèmes techniques et logistiques…) ;
l’environnement (mesure des risques et des incertitudes dans l’environnement de l’entreprise : marché, public, législation, concurrence, écosystème, etc.).
Les procédés identifiés apportent les retombées suivantes :
établir de vrais modèles métrologiques, au delà des tableaux de bord, pour mieux informer la prise de décision (nous sommes en train de vivre, collectivement, une dramatique illustration de ce point) ;
réduire la fracture entre système opérationnel et système décisionnel, notamment dans les solutions informatique.
La culture “processus” a largement diffusé sur le marché, tous secteurs d’activité confondus. Hélas, l’idée originelle semble oubliée : la promesse faite aux dirigeants résidait dans le remède qu’apportent les processus au cloisonnement organisationnel.
Or, après des décennies de pratiques, que constate-t-on ?
Beaucoup d’efforts ont été consentis – et le sont encore – à décrire des processus. Cependant, à 90%, ces efforts portent sur des processus intra-fonctionnels, voire des activités très réduites. Les “vrais” processus, au sens donné initialement, ont une portée inter-fonctionnelle. Pour que les choses soient claires, on est obligé, aujourd’hui, d’ajouter l’adjectif “transverse”.
En guise de test, demandez-vous :
Combien y a-t-il de processus dans l’entreprise ?
Si la réponse est plusieurs dizaines, voire de l’ordre de la centaine, alors on n’est certainement pas en train de parler des “vrais” processus, à la hauteur des attentes de la direction. Les processus inter-fonctionnels s’identifient à partir des grandes finalités de l’entreprise ; on en trouve une demi-douzaine, environ.
La figure ci-dessous symbolise la notion de processus, dans son acception initiale.
Par Cth027 — Travail personnel, CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=55543545
Certes, il n’est pas inutile de s’intéresser aux activités à l’intérieur d’un domaine fonctionnel (les processus RH, la comptabilité, etc.), mais il convient de rappeler que l’originalité de l’approche par les processus et sa valeur pour la transformation des entreprises résident dans sa capacité à dépasser les cloisonnements organisationnels et à mettre en place la coopération entre acteurs qui ne se rencontrent pas spontanément.
Pour avoir une chance de voir se réaliser la promesse derrière l’approche processus, il est donc impératif de voir les choses dans leur totalité, c’est-à-dire d’adopter une vision d’architecture métier. Or, cette vision manque souvent. Quand une carte des processus existe préalablement au lancement des projets, elle manque souvent de rigueur, elle fait fi des articulations entre processus, elle ne résulte pas d’un questionnement sur la meilleure façon d’organiser les activités. Au lieu de repenser de fond en comble l’organisation des activités, la coopération, la circulation des informations, elle se contente de reproduire l’organigramme et les pratiques en place.
Un autre défaut qui obère les retombées de l’approche par les processus est le manque de rigueur dans la représentation. L’exigence de maîtrise ne peut pas se contenter de descriptions textuelles ou de représentations graphiques intuitives. Elle appelle l’exigence de la modélisation. Sur ce point, la notation standard BPMN apporte un outil redoutablement puissant, qui encourage la conception de processus réalistes et robustes. Encore faut-il la maîtriser et ne pas se contenter d’un usage superficiel.
Le vocabulaire technique se renouvelle, pas forcément les principes d’architecture logique qui doivent nous mener à trouver la structure optimale d’un système informatique.
Quelques ressources pour guider vos travaux pour améliorer les systèmes informatiques :
Un investissement est en cours pour rédiger le guide “Approche de l’aspect logique” en version 2 de la méthode Praxeme, ainsi que les procédés de conception logique.
Les indicateurs de performance et les tableaux de bord se sont répandus dans tous les secteurs d’activité. Pourtant, les critiques formulées dès les années 70 se sont précisées et renforcées (de la dénonciation de la « quantophrénie » par le sociologue Vincent de Gaulejac jusqu’au récent ouvrage « The Tragedy of metrics » de l’historien de l’économie Jerry Z. Muller). Il en va des métriques comme des droits humains : on peut certainement mener une critique de leurs usages, origines, biais… mais cette critique ne doit pas les éliminer ; elle doit plutôt les renforcer, en les refondant, en les protégeant des déviations et en rendant plus rigoureuse leur pratique.
Ce sujet devait, un jour ou l’autre, être abordé dans le cadre de l’initiative pour une méthode publique. C’est chose faite avec la publication du document « Les procédés métrologiques ». Cette nouvelle contribution de CONIX pose les bases de la métrologie d’entreprise, et introduit les procédés métrologiques qui vont de la conception des indicateurs à leur mise en œuvre.
Partons d’une illustration. Nous récapitulerons ensuite les principaux messages qui caractérisent l’apport de Praxeme à cette discipline.
Une illustration
Prenons le tableau de bord d’une voiture. La notion de tableau de bord est ici très concrète. Elle fournit, d’ailleurs, l’origine de la notion de tableau de bord en entreprise, par rapport métaphorique.
Le tableau de bord d’une voiture affiche, somme toute, peu d’informations : la vitesse, le nombre de tours/minute, le niveau de carburant, un indicateur de feux allumés, un signal de clignotant activé. Il y a des variantes. Par exemple, le tableau de bord peut indiquer la vitesse à passer.
Bien sûr, il n’est pas question d’afficher trop d’informations et de risquer la surcharge mentale ou la distraction du conducteur. Pourtant, bien d’autres mesures et informations décrivent la réalité de la voiture et de la conduite. Certaines, d’ailleurs, se trouvent sur les applications fournies sur smartphone. Par exemple :
la limite de vitesse sur la portion de route où l’on se trouve, et le signalement de son éventuel dépassement ;
la consommation instantanée de carburant, déterminée par les conditions de vitesse et de pente ;
la consommation lissée sur la distance, révélatrice du style de conduite ;
cette même consommation rapportée au poids du véhicule (information permanente), à la charge (variable), à la puissance ou au type de moteur, etc.
la portion de cette consommation due à des usages annexes, comme le chauffage ou la climatisation ;
la distance par rapport aux plus proches véhicules en avant et en arrière ;
le nombre de personnes convoyées, à introduire dans l’évaluation économique du trajet ;
la production des gaz d’échappement (CO2, particules…).
Si la consommation de carburant n’est pas une information suffisamment percutante pour inspirer une conduite responsable, on peut l’exprimer en montants financiers. Son analyse peut renvoyer à des styles de conduite, à des comportements types. De même, les nuisances sonores produites…
En élargissant à l’intention du déplacement et à la préoccupation environnementale, on pourrait ajouter :
l’état du trafic,
le temps prévu pour le trajet, en distinguant : le temps « utile » du déplacement, les temps d’attente liés aux conditions de circulation, le temps mis à trouver une place de stationnement ;
les moyens alternatifs de déplacement et l’évaluation en temps et en argent des différentes solutions ;
le taux d’occupation moyen des véhicules sur le même trajet…
On peut penser encore au signalement des radars ou de la présence policière, mais alors, on rencontre un problème éthique : ces moyens de sécurité routière sont perçus comme des obstacles à déjouer ; leur absence est alors interprétée comme une impunité à contrevenir aux règles communes.
Allons plus loin, encore, dans le but de faire prendre conscience des conséquences à plus long terme des comportements. Ajoutons :
le niveau de bruit et sa contribution aux nuisances sonores (bruit du moteur, bruit causé par le roulement, musique, avertisseur) avec les limites prévues par la loi (tapage diurne, tapage nocturne) ;
la contribution à la pollution immédiate et à ses effets sur la santé (particulièrement aux abords des écoles) ;
la contribution à la pollution à long terme et au réchauffement climatique.
En conclusion de cette illustration :
Une approche métrologique sérieuse identifie de nombreuses métriques.
Rien de ce qui se mesure n’est étranger à la rationalité.
La sélection de métriques pour les exposer à travers un tableau de bord répond à des intentions qu’il convient d’élucider. Elle révèle ou trahit, plus ou moins directement, des présupposés et des valeurs.
La construction des indicateurs peut aider à sensibiliser à des conséquences lointaines. Elle peut devenir un moyen pour lutter contre l’inconséquence.
L’inconséquence est l’ignorance des conséquences de nos actes. Masquée par les déclarations de vertu, elle est le plus grave fléau qui assombrit notre avenir.
La métrologie d’entreprise
La métrologie d’entreprise est la discipline qui perçoit l’entreprise en termes de métriques, et aide à l’analyser en s’appuyant sur les mesures.
Il est essentiel, dès l’abord, de bien marquer la différence entre :
cette discipline qui cherche à aborder rationnellement et objectivement l’entreprise ;
la formulation des objectifs, aux niveaux collectif ou individuel, laquelle peut éventuellement s’appuyer sur les indicateurs.
Cette deuxième activité ressortit à une autre discipline, que nous pourrions nommer la téléologie d’entreprise, et qui revient au management.
L’essentiel des critiques adressées aux tableaux de bord, loin de condamner la mesure en elle-même, dénonce le détournement opéré au moment de fixer des objectifs. Le premier défaut des tableaux de bord tient à leur étroitesse : en sélectionnant et en mettant en relief quelques indicateurs seulement, on nie la complexité de la réalité, et on conditionne les acteurs à gruger le système. Nous sommes face à un paradoxe : d’un côté, tout le monde s’accorde sur le constat de la complexité ; de l’autre, on prétend se contenter d’une poignée d’indicateurs pour piloter cet objet complexe qu’est l’entreprise.
Certes, il ne sert à rien d’afficher, à chaque instant, toutes les mesures imaginables : le pilote ne pourrait rien en faire ; cela pourrait même représenter un risque. Simplement, nous devons prendre conscience que :
Un tableau de bord, sélection des métriques possibles, se limite à une toute petite fenêtre sur la réalité de l’entreprise et de son environnement.
Il est construit pour un usage précis, par exemple le suivi opérationnel, mais laisse échapper, forcément, de nombreux facteurs.
Il est donc nécessaire de détecter les situations qui rendent le tableau de bord caduc.
À ce moment-là, le pilote doit pouvoir s’extraire de sa routine et, le plus rapidement possible, accéder à une vision plus large et documentée sur la situation.
C’est ainsi que nous devons mettre en place un véritable modèle métrologique, un ensemble structuré de centaines, peut-être de milieu de métriques, susceptible de capturer une part significative du réel. Quand nous prétendons en faire l’économie, nous courrons le risque de manquer les phénomènes.
Les orientations de l’approche métrologique dans Praxeme
Les paragraphes qui suivent résument les positions de la méthode publique quant à la conception des indicateurs et, plus largement, à la métrologie d’entreprise. Le fait d’insérer cette discipline dans l’ensemble plus vaste des disciplines liées à la conception et à la transformation des entreprises représente un atout et augmente les retombées.
La notion de modèle métrologique : nous pensons qu’un tableau de bord de quelques dizaines d’indicateurs est insuffisant pour comprendre le comportement de l’entreprise ; ces tableaux de bord sont nécessaires pour le pilotage courant, mais insuffisants pour comprendre l’entreprise et appréhender sa complexité. Le modèle métrologique est un ensemble structuré de métriques qui ambitionne de rendre compte de la réalité de l’entreprise et de son environnement. Les tableaux de bord en sont des extraits, orientés sur les besoins des décideurs et des responsables. Ceux-ci doivent être conscients des limites d’un tableau de bord, lequel n’est qu’une fenêtre étroite sur la réalité. Dans certaines circonstances, il est nécessaire d’embrasser du regard un paysage plus large.
Les champs d’analyse : nous entendons toujours parler d’indicateurs de performance ; c’est qu’il y a des indicateurs qui portent sur autre chose que la performance. Praxeme fixe les champs d’analyse : le fonctionnement du Système Entreprise (dont sa performance), le développement de ce système (dont la qualité organisationnelle et architecturale), l’environnement du système (risques et opportunités du marché). Ces trois champs d’analyse appellent des procédés différents pour concevoir les métriques.
Les trois champs d’analyse
Les relations entre les métriques : un modèle métrologique et un tableau de bord diffèrent non seulement par le nombre de métriques rassemblées, mais aussi par les relations que le modèle pose entre les métriques. Ces relations sont de deux types : construction et corrélation. Les relations de construction reposent sur les fonctions arithmétiques et statistiques ; elles rendent compte de l’assemblage des données élémentaires en indicateurs significatifs, plus faciles à interpréter. Les relations de corrélation formulent ou vérifient des hypothèses sur la causalité entre plusieurs facteurs de la réalité. Ces relations se montrent à travers des diagrammes métrologiques, et s’assortissent des formules de calcul.
Les heuristiques : les procédés métrologiques apportent essentiellement des techniques pour trouver les métriques. Le terme « métrique » est préféré, car plus neutre que celui d’indicateur et évoquant une approche systématique. Une question cruciale est celle du point de départ pour trouver les métriques. La méthode en propose plusieurs.
Une approche systématique : les procédés métrologiques permettent de trouver des milliers de métriques et de les assembler en une hiérarchie qui s’élèvent jusqu’à des indicateurs synthétiques associés aux grandes préoccupations de l’entreprise. Imposer un nombre maximum d’indicateurs revient à nier la complexité de l’entreprise et de son environnement. Une telle attitude conduit à prendre des risques inconsidérés.
Une sélection pragmatique des indicateurs : pour autant, on ne saurait afficher des milliers d’indicateurs que les pilotes devraient consulter quotidiennement. Il est donc nécessaire de leur proposer des tableaux de bord, qui donnent un aperçu du modèle métrologique complet. En contrepartie, la méthode doit préciser les circonstances qui doivent alerter les pilotes quand leurs tableaux se révèlent insuffisants et laissent échapper des signaux importants pour l’avenir de l’entreprise.
La métrologie dans l’architecture de l’entreprise : le modèle métrologique se range dans l’aspect intentionnel dont il constitue une des facettes. La Topologie du Système Entreprise aide à trouver les points de départ pour concevoir les métriques. La méthode propose des règles systématiques. Les métriques s’organisent en « domaines d’attention ». L’acte de « projection », défini pour tous les éléments d’intention, permet de prolonger l’élaboration du modèle métrologique en inscrivant les métriques dans les autres aspects. À terme, cette démarche conduit à réduire la fracture entre le système décisionnel et le système opérationnel.
Praxeme est une méthodologie de transformation d’entreprise. La première condition est de fournir un cadre de représentation qui couvre tous les aspects de l’entreprise et qui peut donc articuler les expertises et organiser la circulation des idées.
Si vous ne pensez pas que la situation économique justifie l’attention portée au thème de la transformation, ce billet n’est pas pour vous.
Si vous croyez qu’il suffira d’étiqueter “transformation” tout ce que nous avons l’habitude de faire (projets, stratégies, organisations, architectures…), sans rien changer à nos schémas de pensée, ce billet n’est pas pour vous.
Par rapport aux approches classiques, la transformation d’entreprise exige une approche véritablement interdisciplinaire. Elle doit mobiliser des compétences issues d’univers variés, habituellement assez étanches. Elle doit organiser la circulation entre les silos organisationnels et culturels.
Rien n’est moins naturel ! Dans nos organisations, tout conspire à briser ce bel élan. Les dirigeants le savent mieux que quiconque. Pour sauver la notion même de transformation, il nous faut des repères bien établis.
Les trouverons-nous dans les référentiels de pratiques habituels ? Non, pour une raison très simple : ces référentiels sont, toujours et sans exception, l’expression d’une communauté professionnelle (les architectes pour TOGAF, les analystes pour le BABoK, les managers pour d’autres référentiels, etc.). Ils abordent l’entreprise toujours à partir d’un point de vue particulier et n’en donnent qu’un aperçu incomplet. Par un mouvement naturel – et nécessaire -, chaque corporation sécrète sa propre doctrine. Ces référentiels restent tout à fait utiles et recommandables, mais leur usage reste confiné à une corporation professionnelle. Or, pour servir la transformation, nous sommes à la recherche d’un cadre qui puisse canaliser et ordonner les savoirs d’un vaste ensemble de spécialités. Il s’agit, au moins, de convoquer toutes les disciplines transformationnelles et de les mettre en ordre de marche.
La méthodologie de transformation d’entreprise a, précisément, la mission d’établir ces repères à partager entre tous les acteurs de la transformation. Elle propose un cadre commun qui embrasse toute l’entreprise, dans tous ses aspects. C’est à partir d’un tel cadre que les apports de chacun peuvent se positionner et s’articuler. Au sein d’un programme de transformation, la synergie ne peut s’instaurer que si chacun reconnaît les autres univers culturels et qu’il accepte d’aller vers eux.
Depuis longtemps, les entreprises et les DRH ont recouru aux certifications pour appuyer leurs transitions et leurs exigences en matière de pratiques professionnelles. En effet, la certification oblige à objectiver les compétences et à évaluer les capacités individuelles aussi rigoureusement que possible. Il en résulte une assurance quant aux capacités mobilisées dans l’entreprise et sur ses projets. Toutefois, la transformation d’entreprise change la donne. Parce que la clef de la transformation réside dans l’interdisciplinarité, les certifications développées autour d’un référentiel de pratiques, dans le cadre d’une corporation, ne suffisent pas.
C’est ainsi que l’on arrive à l’idée d’une certification bâtie sur la méthodologie de transformation d’entreprise. La difficulté à surmonter tient à l’étendue couverte par la méthode : on ne peut pas mettre, dans un même cerveau, toutes les connaissances relatives à l’entreprise et à sa transformation. L’équation se résout par le schéma de qualification montré ci-dessous. Il comporte un tronc commun qui sensibilise à l’approche holistique de l’entreprise et fournit les repères communs. Ceci correspond au niveau que l’on attend de tous les acteurs d’une transformation, du concepteur au décideur, du stratège à l’informaticien. Ce tronc commun permet de créer les conditions d’une approche collective. Pour autant, il ne faudrait pas négliger les compétences pointues : sur elles reposent l’acuité de la conception et la capacité à réellement innover. Ces compétences font l’objet de certificats spécialisés. Le critère de cette spécialisation n’est autre que l’aspect de l’entreprise. Ce choix va dans le sens indiqué plus haut : si nous avions retenu, comme critère, la fonction ou la discipline des acteurs de la transformation, nous serions retombés dans le réflexe corporatiste qui aurait contrarié la stimulation de l’interdisciplinarité.
L’architecture de la certification
Commencé en 2013 avec l’APMG International, le développement de la certification a abouti au certificat “Fondations”, le deuxième du tronc commun. L’examen est désormais disponible et proposé à l’issue de la formation “Compétences Praxeme”, sous le contrôle du Praxeme Institute.
La prochaine session se déroulera à Paris, du 15 au 17 septembre.
Au-delà du certification “Fondations”, le Praxeme Institute a arrêté une architecture de la certification, visant à couvrir tout l’éventail des compétences à mobiliser dans les programmes de transformation. Voir le schéma de la qualification.
La méthodologie d’entreprise ne doit rien laisser échapper de la réalité de l’entreprise. C’est là une condition pour maîtriser les transformations.
La Topologie du Système Entreprise fournit une grille de lecture qui permet d’appréhender et d’ordonner toute la matière de l’entreprise, de la stratégie à l’infrastructure, des valeurs à la logistique en passant par la connaissance et les processus. Il s’agit, donc, d’un cadre de représentation. Il sera d’autant plus efficace qu’il sera largement partagé et qu’il deviendra une référence. C’est le sens de l’initiative pour une méthode publique : doter le marché d’un cadre commun, sur lequel appuyer les bonnes pratiques aidant la transformation des entreprises et de leurs systèmes.
Le Thesaurus du Praxeme Institute donne la définition suivante pour “cadre de représentation” :
Grille de lecture appliquée à un système pour en ordonner la perception
La page du Thesaurus introduit et commente cette définition (en français et en anglais).
Cette notion fondamentale constitue le socle de la méthode et permet d’ordonner les pratiques. Elle est présentée dans la plupart des formations assurées par Praxademia, particulièrement la formation certifiante “Compétences Praxeme“.
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