Métrologie d’entreprise : naissance d’une discipline

Les indicateurs de performance et les tableaux de bord se sont répandus dans tous les secteurs d’activité. Pourtant, les critiques formulées dès les années 70 se sont précisées et renforcées (de la dénonciation de la « quantophrénie » par le sociologue Vincent de Gaulejac jusqu’au récent ouvrage « The Tragedy of metrics » de l’historien de l’économie Jerry Z. Muller). Il en va des métriques comme des droits humains : on peut certainement mener une critique de leurs usages, origines, biais… mais cette critique ne doit pas les éliminer ; elle doit plutôt les renforcer, en les refondant, en les protégeant des déviations et en rendant plus rigoureuse leur pratique.

Ce sujet devait, un jour ou l’autre, être abordé dans le cadre de l’initiative pour une méthode publique. C’est chose faite avec la publication du document « Les procédés métrologiques ». Cette nouvelle contribution de CONIX pose les bases de la métrologie d’entreprise, et introduit les procédés métrologiques qui vont de la conception des indicateurs à leur mise en œuvre.

Partons d’une illustration. Nous récapitulerons ensuite les principaux messages qui caractérisent l’apport de Praxeme à cette discipline.

Une illustration

Prenons le tableau de bord d’une voiture. La notion de tableau de bord est ici très concrète. Elle fournit, d’ailleurs, l’origine de la notion de tableau de bord en entreprise, par rapport métaphorique. 

Le tableau de bord d’une voiture affiche, somme toute, peu d’informations : la vitesse, le nombre de tours/minute, le niveau de carburant, un indicateur de feux allumés, un signal de clignotant activé. Il y a des variantes. Par exemple, le tableau de bord peut indiquer la vitesse à passer.

Bien sûr, il n’est pas question d’afficher trop d’informations et de risquer la surcharge mentale ou la distraction du conducteur. Pourtant, bien d’autres mesures et informations décrivent la réalité de la voiture et de la conduite. Certaines, d’ailleurs, se trouvent sur les applications fournies sur smartphone. Par exemple :

  • la limite de vitesse sur la portion de route où l’on se trouve, et le signalement de son éventuel dépassement ;
  • la consommation instantanée de carburant, déterminée par les conditions de vitesse et de pente ;
  • la consommation lissée sur la distance, révélatrice du style de conduite ;
  • cette même consommation rapportée au poids du véhicule (information permanente), à la charge (variable), à la puissance ou au type de moteur, etc.
  • la portion de cette consommation due à des usages annexes, comme le chauffage ou la climatisation ;
  • la distance par rapport aux plus proches véhicules en avant et en arrière ;
  • le nombre de personnes convoyées, à introduire dans l’évaluation économique du trajet ;
  • la production des gaz d’échappement (CO2, particules…).

Si la consommation de carburant n’est pas une information suffisamment percutante pour inspirer une conduite responsable, on peut l’exprimer en montants financiers. Son analyse peut renvoyer à des styles de conduite, à des comportements types. De même, les nuisances sonores produites…

En élargissant à l’intention du déplacement et à la préoccupation environnementale, on pourrait ajouter : 

  • l’état du trafic, 
  • le temps prévu pour le trajet, en distinguant : le temps « utile » du déplacement, les temps d’attente liés aux conditions de circulation, le temps mis à trouver une place de stationnement ;
  • les moyens alternatifs de déplacement et l’évaluation en temps  et en argent des différentes solutions ;
  • le taux d’occupation moyen des véhicules sur le même trajet…

On peut penser encore au signalement des radars ou de la présence policière, mais alors, on rencontre un problème éthique : ces moyens de sécurité routière sont perçus comme des obstacles à déjouer ; leur absence est alors interprétée comme une impunité à contrevenir aux règles communes.

Allons plus loin, encore, dans le but de faire prendre conscience des conséquences à plus long terme des comportements. Ajoutons :

  • le niveau de bruit et sa contribution aux nuisances sonores (bruit du moteur, bruit causé par le roulement, musique, avertisseur) avec les limites prévues par la loi (tapage diurne, tapage nocturne) ;
  • la contribution à la pollution immédiate et à ses effets sur la santé (particulièrement aux abords des écoles) ;
  • la contribution à la pollution à long terme et au réchauffement climatique.

En conclusion de cette illustration :

Une approche métrologique sérieuse identifie de nombreuses métriques.

Rien de ce qui se mesure n’est étranger à la rationalité.

La sélection de métriques pour les exposer à travers un tableau de bord répond à des intentions qu’il convient d’élucider. Elle révèle ou trahit, plus ou moins directement, des présupposés et des valeurs.

La construction des indicateurs peut aider à sensibiliser à des conséquences lointaines. Elle peut devenir un moyen pour lutter contre l’inconséquence.

L’inconséquence est l’ignorance des conséquences de nos actes. Masquée par les déclarations de vertu, elle est le plus grave fléau qui assombrit notre avenir.

La métrologie d’entreprise

La métrologie d’entreprise est la discipline qui perçoit l’entreprise en termes de métriques, et aide à l’analyser en s’appuyant sur les mesures.

Il est essentiel, dès l’abord, de bien marquer la différence entre :

  • cette discipline qui cherche à aborder rationnellement et objectivement l’entreprise ;
  • la formulation des objectifs, aux niveaux collectif ou individuel, laquelle peut éventuellement s’appuyer sur les indicateurs.

Cette deuxième activité ressortit à une autre discipline, que nous pourrions nommer la téléologie d’entreprise, et qui revient au management.

L’essentiel des critiques adressées aux tableaux de bord, loin de condamner la mesure en elle-même, dénonce le détournement opéré au moment de fixer des objectifs. Le premier défaut des tableaux de bord tient à leur étroitesse : en sélectionnant et en mettant en relief quelques indicateurs seulement, on nie la complexité de la réalité, et on conditionne les acteurs à gruger le système. Nous sommes face à un paradoxe : d’un côté, tout le monde s’accorde sur le constat de la complexité ; de l’autre, on prétend se contenter d’une poignée d’indicateurs pour piloter cet objet complexe qu’est l’entreprise.

Certes, il ne sert à rien d’afficher, à chaque instant, toutes les mesures imaginables : le pilote ne pourrait rien en faire ; cela pourrait même représenter un risque. Simplement, nous devons prendre conscience que :

  1. Un tableau de bord, sélection des métriques possibles, se limite à une toute petite fenêtre sur la réalité de l’entreprise et de son environnement.
  2. Il est construit pour un usage précis, par exemple le suivi opérationnel, mais laisse échapper, forcément, de nombreux facteurs.
  3. Il est donc nécessaire de détecter les situations qui rendent le tableau de bord caduc.
  4. À ce moment-là, le pilote doit pouvoir s’extraire de sa routine et, le plus rapidement possible, accéder à une vision plus large et documentée sur la situation.

C’est ainsi que nous devons mettre en place un véritable modèle métrologique, un ensemble structuré de centaines, peut-être de milieu de métriques, susceptible de capturer une part significative du réel. Quand nous prétendons en faire l’économie, nous courrons le risque de manquer les phénomènes.

Les orientations de l’approche métrologique dans Praxeme

Les paragraphes qui suivent résument les positions de la méthode publique quant à la conception des indicateurs et, plus largement, à la métrologie d’entreprise. Le fait d’insérer cette discipline dans l’ensemble plus vaste des disciplines liées à la conception et à la transformation des entreprises représente un atout et augmente les retombées.

La notion de modèle métrologique : nous pensons qu’un tableau de bord de quelques dizaines d’indicateurs est insuffisant pour comprendre le comportement de l’entreprise ; ces tableaux de bord sont nécessaires pour le pilotage courant, mais insuffisants pour comprendre l’entreprise et appréhender sa complexité. Le modèle métrologique est un ensemble structuré de métriques qui ambitionne de rendre compte de la réalité de l’entreprise et de son environnement. Les tableaux de bord en sont des extraits, orientés sur les besoins des décideurs et des responsables. Ceux-ci doivent être conscients des limites d’un tableau de bord, lequel n’est qu’une fenêtre étroite sur la réalité. Dans certaines circonstances, il est nécessaire d’embrasser du regard un paysage plus large. 

Les champs d’analyse : nous entendons toujours parler d’indicateurs de performance ; c’est qu’il y a des indicateurs qui portent sur autre chose que la performance. Praxeme fixe les champs d’analyse : le fonctionnement du Système Entreprise (dont sa performance), le développement de ce système (dont la qualité organisationnelle et architecturale), l’environnement du système (risques et opportunités du marché). Ces trois champs d’analyse appellent des procédés différents pour concevoir les métriques.

Les trois champs d’analyse

Les relations entre les métriques : un modèle métrologique et un tableau de bord diffèrent non seulement par le nombre de métriques rassemblées, mais aussi par les relations que le modèle pose entre les métriques. Ces relations sont de deux types : construction et corrélation. Les relations de construction reposent sur les fonctions arithmétiques et statistiques ; elles rendent compte de l’assemblage des données élémentaires en indicateurs significatifs, plus faciles à interpréter. Les relations de corrélation formulent ou vérifient des hypothèses sur la causalité entre plusieurs facteurs de la réalité. Ces relations se montrent à travers des diagrammes métrologiques, et s’assortissent des formules de calcul.

Les heuristiques : les procédés métrologiques apportent essentiellement des techniques pour trouver les métriques. Le terme « métrique » est préféré, car plus neutre que celui d’indicateur et évoquant une approche systématique. Une question cruciale est celle du point de départ pour trouver les métriques. La méthode en propose plusieurs.

Une approche systématique : les procédés métrologiques permettent de trouver des milliers de métriques et de les assembler en une hiérarchie qui s’élèvent jusqu’à des indicateurs synthétiques associés aux grandes préoccupations de l’entreprise. Imposer un nombre maximum d’indicateurs revient à nier la complexité de l’entreprise et de son environnement. Une telle attitude conduit à prendre des risques inconsidérés. 

Une sélection pragmatique des indicateurs : pour autant, on ne saurait afficher des milliers d’indicateurs que les pilotes devraient consulter quotidiennement. Il est donc nécessaire de leur proposer des tableaux de bord, qui donnent un aperçu du modèle métrologique complet. En contrepartie, la méthode doit préciser les circonstances qui doivent alerter les pilotes quand leurs tableaux se révèlent insuffisants et laissent échapper des signaux importants pour l’avenir de l’entreprise.

La métrologie dans l’architecture de l’entreprise : le modèle métrologique se range dans l’aspect intentionnel dont il constitue une des facettes. La Topologie du Système Entreprise aide à trouver les points de départ pour concevoir les métriques. La méthode propose des règles systématiques. Les métriques s’organisent en « domaines d’attention ». L’acte de « projection », défini pour tous les éléments d’intention, permet de prolonger l’élaboration du modèle métrologique en inscrivant les métriques dans les autres aspects. À terme, cette démarche conduit à réduire la fracture entre le système décisionnel et le système opérationnel.

Pour aller plus loin :

Le document PxPCD-13, “Les Procédés métrologiques” sur le site web du Praxeme Institute
L’extrait du méta-modèle de Praxeme, pour la facette “Valorisation” de l’aspect intentionnel (voir dans Publications)

Pourquoi la méthode ?

Il fut un temps où aucun décideur n’aurait supporté l’idée qu’un projet, dans son entreprise, soit mené sans appliquer une certaine méthode. C’était une époque où des méthodes de référence s’imposaient sur le marché, et recevaient l’onction de décideurs soucieux de maîtriser le détail. Aujourd’hui, la situation a bien changé. La culture ambiante a balayé notre patrimoine méthodologique ; le mot “méthode” même est devenu suspect ; les termes “pragmatisme”, “agilité”, “architecture”… sont détournés de leur vrai sens pour servir d’alibi à l’amateurisme. Les pratiques de modélisation, si elles n’ont pas totalement disparu, ont subi de profondes régressions. On leur préfère le bricolage.

Pourtant, quand une entreprise se trouve en situation de crise, ou mise en demeure de prendre à bras le corps ses problèmes, surgit la question du “comment faire ?”. Cette question attend des réponses en termes de méthodes. Qu’est-ce qu’une méthode ? Une façon de faire, maîtrisée, documentée, souvent appuyée sur une réflexion, disons même sur une théorie.

Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie.

Mieux vaut une méthode efficace que des pratiques hasardeuses.

 Si, à l’action, vous retirez la réflexion, il ne reste que l’agitation.

 

Alors que, dans l’usage, disparaissaient les termes de “méthode”, “modélisation”, “concepteur”, “forme normale”, etc. le terme “architecture” jouissait d’un prestige croissant. Mais de quoi parle-t-on ? Encore une fois, il s’agit d’une métaphore, celle de l’architecte qui, avant de guider la construction de l’ouvrage, établit scrupuleusement les plans, choisit son style, imprime sa marque, vérifie les usages et les circulations. L’architecte passe la plus grande partie de son temps sur la planche à dessin. Il a l’autorité sur les corps de métier, et peut arrêter le chantier si celui-ci ne se conforme pas aux plans.

La métaphore s’applique-t-elle aux pratiques d’architecture métier, d’architecture fonctionnelle, d’architecture d’entreprise et de toutes les variantes que l’on peut imaginer ? Quelle part de leur temps nos architectes passent sur la planche à dessin, à supposer qu’ils produisent autre chose que des Powerpoint ? Où sont les plans de l’entreprise ? ceux du système informatique ? Une carte des processus existe sans doute, mais à quel moment s’est-on posé la question du bon découpage, de la validité du critère de décomposition, de l’articulation des fonctions entre elles ? Quand sait-on qu’une architecture technique est complète ? Est-on certain que la carte des applications reflète la réalité du couplage ?

Nos systèmes sont complexes, dit-on. Alors, où sont les plans détaillés qui permettent d’en maîtriser la construction et l’évolution ? Un décideur peut-il, en conscience, engager des millions d’investissement sur la base d’une simple diapositive ou d’une présentation à peine commentée ? Ne doit-on lui apporter la preuve que, derrière la maquette en carton-pâte, la conception a bien appliqué les règles de l’art, et produit les représentations et les calculs qui garantiront le résultat ? C’est du moins ce qui est fait quand on construit une maison. Ne faudrait-il pas le faire aussi quand il s’agit de systèmes et d’entreprises dont la valeur atteint plusieurs ordres de grandeur par rapport à celle d’un immeuble ?

Arrêtons de dire que ces sujets – la conception d’entreprise, l’organisation, l’informatique – sont trop récents pour que nous ayons pu capitaliser sur leur connaissance ! Nous pouvons, en ces matières, nous appuyer sur une longue tradition. La première méthode d’architecture logique, par exemple, la méthode TACT, remonte aux années 1980. Les réflexions sur la structuration des systèmes sont antérieures, et leurs découvertes restent valides. Cependant, cet héritage est recouvert et enfoui sous les termes à la mode, tous tirés du domaine technique. Dans notre culture, seule la technologie semble valorisée, d’ailleurs pas en tant que telle, mais en tant que nouveauté. Ceci entretient un état d’esprit qui n’est pas le plus propice à la pensée juste et à l’action efficace.

En outre, décideurs, architectes, concepteurs doivent absolument prendre conscience des schémas de pensée qui déterminent leurs décisions (ce n’est pas pour rien que le « prix Nobel d’économie » revient, pour la deuxième fois, à un spécialiste de l’économie comportementale – après Daniel Kahneman, Richard Thaler). Une écrasante majorité des décisions – et des non-décisions – se prennent sur la base de préjugés, d’idées préconçues, d’habitudes renforcées par un fort mimétisme. C’est ainsi que les systèmes se piègent eux-mêmes dans des fonctionnements sous-optimaux, des logiques létales, et se montrent incapables de s’en extraire.

La réflexion méthodologique est là pour mettre en lumière ces dérives, et pour proposer des remèdes.

SOA en quatre messages

1. SOA est un style d’architecture de système informatique

Pour élaborer la structure d’un système informatique, nous recourons toujours à une métaphore : fonction, machine, ville, service, événement, agent… La plus traditionnelle et encore la plus ancrée dans les esprits est celle de l’architecture fonctionnelle, par laquelle nous percevons le système comme un ensemble de fonctions. Elle a montré ses limites puisqu’elle est associée à la décomposition hiérarchique et entraîne un fort taux de redondance. La métaphore la plus actuelle est celle du service, caractéristique de l’approche SOA (service oriented architecture). Elle agrège de nombreuses notions connexes telles que le contrat et l’encapsulation.

Aborder un système par le truchement d’une métaphore est un acte propre à l’architecture logique : la conception d’un système artificiel, dans une relative indépendance par rapport aux choix techniques.

Le premier message de Praxeme pour SOA est l’importance des disciplines d’architecture logique et de conception logique pour tirer parti de l’approche SOA.

Styles

2. Les promesses de SOA ne se concrétisent que quand on consent un effort de restructuration du système

On oppose ainsi :

  • SOA de surface, qui consiste à brancher quelques services sur un système auquel on ne touche pas ;
  • SOA de refonte, qui généralise la métaphore à l’ensemble du système et, progressivement, transforme celui-ci significativement.

Évidemment, si on applique la première approche (on pourrait dire : FOA, la fausse SOA), il ne faudra pas s’étonner que les retombées promises (réutilisation, simplification, interopérabilité, agilité…) n’auront pas été tenues.

FOA versus SOA

3. La mise en place d’une SOA prend son sens dans une stratégie d’urbanisation du système informatique

Cette conclusion découle de la précédente : la conversion d’un système en architecture de services est un processus patient, qui exige une continuité de vision et une grande constance sur le long terme. Tout à fait les caractéristiques de l’urbanisation.

Il convient donc d’articuler soigneusement les deux disciplines de l’urbanisation de SI et de l’architecture logique. Ceci réclame des dispositions pratiques, notamment en ce qui concerne les représentations du système mais aussi en termes d’organisation et de gouvernance SI.

POS versus Graphe d'architecture logique

4. La bonne volonté et l’intuition sont insuffisantes pour mener à bien la transformation d’un système informatique

Il y faut de la rigueur et des techniques précises, conçues pour affronter la complexité propre aux systèmes d’information. Se lancer dans de tels travaux sans méthode serait naïf et suicidaire. On observe encore trop souvent des équipes qui s’écharpent sur la notion de service, qui s’épuisent en vaines considérations sur la granularité ou la typologie des services, ou qui bricolent de prétendus méta-modèles. Aurait-on accepté un tel gaspillage dans les années 80 ? Non, pas au moment où les managers savaient imposer les méthodes à leurs équipes. Certes, cette attitude était facilitée par l’existence de méthodes de référence largement répandues et appuyées par la Puissance publique. Autre temps, autre mœurs !

Il existe néanmoins une réponse toute prête : Praxeme pour SOA, c’est-à-dire, dans la méthodologie de transformation des entreprises, la partie  dévolue à la conception des systèmes informatiques. Élaborée à partir de 2003 et mise au point sur de grands projets, elle a été appliquée de nombreuses fois et a été consolidée. Sa version 2 est diffusée à travers la formation “SOA, conception d’une architecture de services“. Elle sera publiée en fonction des opportunités (guide “Approche de l’aspect logique” et fiches de procédés).

Postionnement de l'aspect logique

Pour aller plus loin…

Ces quatre messages sont développés dans l’article “Quatre idées fortes de Praxeme pour SOA“.

Méthodologie d’entreprise

Tout le monde en convient : l’entreprise est un objet complexe, tissé de multiples déterminations, obligé sans cesse de s’adapter à un monde changeant. Comment penser cette complexité ? Comment tout dire de l’entreprise sans risquer d’omettre un facteur décisif ? Comment trouver les bonnes idées qui vont assurer l’avenir ?

Il serait illusoire de croire qu’une formule unique, tel un charme magique, suffirait à appréhender cette réalité complexe. Nous devons convoquer de nombreuses disciplines et articuler des expertises variées. Pour les mettre en synergie, nous devons les couler dans un cadre interdisciplinaire, cohérent et capable de tirer parti de tous les apports. Cette exigence définit la méthodologie d’entreprise.

Praxeme est la méthodologie d’entreprise, issue de l’initiative pour une méthode publique. Elle repose sur une analyse du Système Entreprise et de sa logique interne. Les procédés qu’elle propose couvrent tous les aspects de l’entreprise, de l’éthique à l’infrastructure, de la connaissance à la logistique, en passant par les processus et l’organisation.
C’est une chose de disposer des méthodes pour chaque aspect de l’entreprise (les méthodes pour les stratèges, celles pour les organisateurs, celles pour les informaticiens ou les comptables, etc.) ; c’en est une autre de les articuler soigneusement afin d’obtenir une chaîne de transformation harmonieuse. Le souci originel de Praxeme est justement de répondre à ce besoin de coordonner des spécialités disparates, également légitimes et nécessaires, mais qui communiquent difficilement.

Ce besoin, le dirigeant d’entreprise ou d’administration le ressent en premier lieu, d’autant plus fortement que son organisation est confrontée au changement. Face à l’hétérogénéité des propositions, le décideur recherche un cadre général qui optimise l’investissement : s’il porte l’effort sur un point de la chaîne de transformation, s’il sacrifie aux sirènes du moment, il lui faut la garantie que cette action s’inscrive dans un plan plus vaste, déployé dans toutes les dimensions de l’entreprise. Il cherche également les moyens de stimuler l’innovation, non seulement en reprenant les recettes de ses concurrents ou en adoptant les dernières technologies, mais aussi en revisitant le métier, en se décentrant, en se réinventant. Or, la psychologie humaine, les forces de conservation, les jeux d’acteurs… tout conspire pour empêcher cette transformation.

Aussi est-il d’une absolue nécessité de disposer d’une méthode qui révèle les phénomènes à l’œuvre et qui offre les moyens concrets de les dépasser. Le premier apport de Praxeme consiste en la prise de conscience de la complexité et la reconnaissance des univers cognitifs qu’il faut relier et mettre à contribution. Éthique, terminologie, métrologie, modélisation, sociologie, architecture de systèmes sont quelques-unes des disciplines qui permettent d’approcher la réalité de l’entreprise. Elles produisent des représentations que la méthode aide à formaliser et à relier. Par exemple, la conception des processus s’inspire des exigences éthiques, c’est-à-dire des valeurs déclarées par l’entreprise. Ou encore, le système informatique découle des modèles métier, selon des règles de dérivation qui garantissent son alignement et son agilité.

Praxeme a été appliquée à des échelles variables et dans tous les secteurs d’activité. Les applications incluent la refonte des systèmes d’information, l’innovation dans les systèmes d’armement, la modélisation des systèmes de transport, l’évolution des pratiques, la convergence entre systèmes ou métiers d’une fédération d’entreprises, l’interopérabilité. L’administration française, pour mener ses grands programmes de modernisation de l’action publique, recommande l’usage de cette méthode.

Étant donnée son ambition, Praxeme est un chantier permanent. L’initiative se veut ouverte, au double sens où elle accueille les contributions et où elle met à disposition ses résultats, libres de droits. Une première version est disponible sous la forme de guides méthodologiques qui posent les fondements. La version 2 est en cours de rédaction et complète le corpus par des fiches de procédés destinées aux différents acteurs des transformations.

Le Praxeme Institute, association sans but lucratif et reconnue d’utilité publique, coordonne les travaux et veille au respect de l’esprit d’ouverture.
Pour plus d’information :

Dominique Vauquier

Praxeme, la méthode publique

Praxeme est une méthodologie de transformation d’entreprise issue de l’initiative pour une méthode publique.

 

L’initiative a été lancée en 2004  et portée par l’association à but non lucratif, le Praxeme Institute.

Dominique Vauquier et Fabien Villard animent cette initiative, depuis son origine.

Le Praxeme Institute accorde, à la SAS Praxademia, la qualité de contributeur, conformément aux statuts de l’association. Au fil des ans, la contribution est une des plus importantes qui ont alimenté le fonds public. Elle comprend  :

  • de nombreux composants de la méthode (guides méthodologiques écrits par Dominique Vauquier, fiches de procédés…) ;
  • la promotion de la méthode à travers des articles, des conférences ainsi que des interventions dans l’enseignement supérieur ;
  • le développement et l’entretien des dispositifs de communication par Fabien Villard (site web de l’association, wiki, blogs) ;
  • récemment, le développement de la qualification Praxeme.

Pour plus de détail, voir une introduction à la méthodologie d’entreprise.