Le positionnement de l’architecture d’entreprise par rapport aux autres disciplines

Comment se positionne l’architecture d’entreprise par rapport aux disciplines transformationnelles[1] ?

La figure ci-dessous tente une première mise en ordre. Le niveau supérieur représente celui des considérations globales, s’appliquant à l’ensemble de l’entreprise. Il s’agit, de plus en plus, d’une fédération d’entreprises, composée de nombreuses entreprises liées par des relations capitalistiques, juridiques, commerciales ou partenariales. À cet étage, un concept pivot est celui de la chaîne de valeur étendue.

Le paysage des disciplines de la transformation (en théorie)

Le paysage des disciplines de la transformation (en théorie)

Conformément à la définition donnée dans l’Enterprise Transformation Manifesto[1], l’architecture d’entreprise se situe à ce niveau, du moins si elle reste fidèle à sa première inspiration.

Stratégie et architecture : une collaboration nécessaire

À ce niveau, l’architecture d’entreprise cohabite avec l’élaboration de la stratégie d’entreprise : non seulement elle reprend les orientations stratégiques pour en déduire les implications, dans tous les aspects de l’entreprise, mais encore elle informe la stratégie sur les opportunités ou les contraintes relatives à l’entreprise ou à son environnement. On pense, bien sûr, aux innovations technologiques à domestiquer pour les mettre au service de l’entreprise. D’autres opportunités peuvent se présenter : innovation organisationnelle, style de management, reconception de l’offre, extension de la chaîne de valeur, etc. Le stratège n’est pas forcément sensible à toutes ces questions. Son regard est surtout tourné vers l’extérieur, le marché, la concurrence… Son horizon est le moyen terme (disons trois ans), voire le court terme (avec les « stratégies glissantes »). Au contraire, l’architecte connaît l’entreprise, il la modélise et la traite comme un système, avec ses finalités, ses propriétés émergentes, ses contraintes et ses possibilités d’adaptation ; il est très conscient de l’inertie de ce paquebot et sensible à la longue durée dans laquelle la transformation doit se déployer. Le dialogue doit impérativement s’établir entre ces deux compétences tout à fait complémentaires :

  • Le stratège donne la direction ; l’architecture en déduit l’esquisse du Système Entreprise à construire.
  • L’architecture identifie le potentiel de transformation ; le stratège cherche à l’employer dans le contexte du marché.

Management stratégique : le discours directionnel

Toujours au niveau de l’entreprise, l’architecture d’entreprise voisine avec le management. Tout naturellement, la relation devrait s’établir avec le management stratégique (disons le PDG), seul capable d’affirmer la vision, d’affermir les volontés et d’impulser la transformation. Qu’est l’architecte sans le prince ? On peut mobiliser Le Brun, Le Nôtre, Le Vau ; sans Louis XIV, il n’y a pas de château de Versailles.

L’architecte apporte le savoir, précise la vision et fournit les plans ; mais la volonté reste dans le management.

Il y a quelque chose d’un peu pitoyable (au sens premier du terme : qui inspire la pitié), à considérer le patron réitérant ses injonctions à innover, ses incantations sur la convergence ou l’orientation client (ou la simplification administrative), sans se montrer capable de remplir le concept. Très vite, dans l’esprit de tous, les formules se vident de substance et il ne reste que des slogans creux. Nul ne saurait reprocher au dirigeant cette situation : le « remplissement du concept » (pour reprendre une formule heideggérienne) n’est pas de son ressort. Mieux vaut voir dans cette situation une défaillance de la courroie de transmission vers les compétences dont c’est le rôle : justement celles de la conception architecturale dans toutes ses spécialités. Or, puisque l’architecture d’entreprise s’est confondue avec l’architecture informatique[2], il ne vient à l’idée de personne qu’elle puisse intervenir pour relayer le discours directionnel – précisément : le discours de la direction et le discours qui donne la direction. Pourtant, quand cette discipline se montre capable de réaliser ses potentialités à travers un exercice correct, elle étaye le discours et précise la vision en décrivant concrètement la cible à atteindre, l’entreprise future à construire.

Management opérationnel : la culture de l’entreprise « transopérationnelle »

Sur ce schéma, le management est positionné à cheval entre la transformation et les opérations. On vise ici le management opérationnel. En effet, l’idée va plus loin que le classique jeu de rôle entre le DG – pilotant les opérations – et le PDG – s’occupant de la vision de l’entreprise future (donc, de la transformation). Dans l’entreprise moderne, un nouvel équilibre doit s’instaurer entre transformation et opérations. Ces activités doivent se mêler plus intimement dans l’entreprise « transopérationnelle », pour que celle-ci s’adapte en permanence et rapidement à un environnement changeant. Ce nouvel alliage seul pourra rendre l’entreprise réellement agile.

Ainsi, même les managers opérationnels et tout le middle-management doivent avoir un pied dans la transformation. À eux de détecter les dysfonctionnements et les opportunités d’amélioration. Ceci suppose une conversion culturelle et une éducation qui contredira les tendances naturelles.

La ligne hiérarchique doit repenser son rôle et ses pratiques, se débarrasser de ses mœurs courtisanes et se penser comme le canal assurant la diffusion accélérée des idées innovantes et des initiatives de transformation, dans les deux sens.

Aujourd’hui, le constat que tout le monde partage, chacun l’exprimant dans ses propres termes, est celui d’un système bloqué, dévoyé :

  • en bas, dans la soute, des opérationnels persuadés qu’ils ne seront pas écoutés et qui ont perdu, de ce fait, la faculté de reconnaître les bonnes idées, quand elles se présentent ;
  • au sommet, des dirigeants qui font la danse de la pluie, qui assurent la représentation, mais qui se sentent impuissants à peser réellement sur le cours des choses.

Cet état s’observe, tant dans la société que dans les organisations. On pourrait y voir un état de civilisation. L’un accuse les jeux de pouvoir, un autre le court-termisme, un troisième l’influence du capital ou de la taille des empires créés par la mondialisation, etc. Les facteurs sont nombreux ; la prise de conscience, étonnamment répandue. Il ne faudrait pas omettre un autre élément, de nature plus psychologique : l’individu, coincé dans sa case, finit par la trouver confortable, il renonce assez facilement à ses velléités d’action, et ne demande qu’à échapper à ses responsabilités. Pour cela, le blocage du système lui fournit un alibi bien commode (voir, par exemple, ce que dit François Dupuy sur les silos. Cf. Lost in management).

Cette logique délétère qui bloque l’entreprise, on n’y échappera qu’en s’appuyant sur le management opérationnel et en l’impliquant fortement dans la transformation. Ceci réclame un choc culturel – électrochoc sur un monstre assoupi.

Architecture métier : le premier moment de l’architecture d’entreprise

Sur la figure, le niveau suivant concerne toujours l’entreprise prise globalement, mais il introduit une séparation entre, d’un côté, le « métier » et, de l’autre, la technique. Cette spécialisation répond à la prise en compte réaliste des limitations humaines : on ne peut pas mettre toutes les compétences dans un même cerveau. L’architecture métier, comme toute architecture, adopte un point de vue global sur le système et assume les préoccupations sur la longue durée. Elle le fait sur une partie seulement des aspects du Système Entreprise :

  • l’aspect intentionnel (les valeurs, les objectifs, les exigences, les indicateurs, les règles, la terminologie) ;
  • l’aspect sémantique (la connaissance, les fondamentaux du métier) ;
  • l’aspect pragmatique (les activités et l’organisation).

Disciplines techniques

Les aspects techniques sont laissés à d’autres disciplines, telles que l’architecture informatique. On distingue :

  • l’architecture logique, élaborant la structure souhaitée pour le système technique (informatique comprise) ;
  • l’architecture technique, explorant les possibilités technologiques et les combinant pour traduire la spécification logique en un système qui fonctionne ;
  • l’architecture physique qui s’intéresse à l’infrastructure, au déploiement et à l’exécution des moyens techniques.

Architecture et conception

Le troisième niveau de la figure correspond aux disciplines de portée locale, c’est-à-dire, presque toujours, celles qui s’investissent en mode projet. L’architecture est là pour canaliser cette énergie, de façon à avancer plus rationnellement et plus rapidement dans la construction du système. À ce niveau, du côté du métier, se situe la Business Analysis, discipline bien constituée qui dispose de ses instances représentatives et de son référentiel. Toujours par fidélité naïve à la langue, on peut se demander pourquoi il n’existe pas une discipline Business Design, pendant créatif de la Business Analysis. Cette absence entraîne des conséquences : la faible capacité à innover dans le métier.

Du côté technique, l’arbre des disciplines se ramifie bien plus, du fait de la complexité des sujets et de la variété des expertises.

Architecture d’entreprise : par voie de conséquence

Après ce petit essai de mise en ordre des disciplines, l’architecture d’entreprise apparaît sous un jour nouveau. Nous la découvrons comme le lieu où tout converge. Plutôt qu’une spécialité pointue investissant tel ou tel aspect, elle est la capacité à concilier les différents points de vue et à garantir l’unité de la vision. Elle doit tenir, d’une même main, les rênes des disciplines de conception du Système Entreprise. Elle doit guider l’attelage, dans la direction fixée par le stratège. Sa responsabilité consiste à assurer la cohérence du projet de transformation.

Sans cette fonction, beaucoup d’énergie et de talents seront gaspillés ; beaucoup d’opportunités manquées.

L’architecture d’entreprise doit assurer la circulation des idées, en mettant en œuvre une approche holistique de l’entreprise.

Évidemment – l’expérience le montre assez –, la position centrale, de surplomb, présente des risques, dont celui de la tour d’ivoire. Il importe que le travail d’architecture d’entreprise ne s’arrête pas à quelques généralités, assorties de vagues schémas ou de présentations simplistes et démagogiques. Le mot « architecture » doit être pris dans son sens fort : le travail commence par une esquisse, certes, mais à la fin, le bâtiment doit tenir debout et se prêter à tous les usages prévus. On ne peut atteindre cet objectif qu’avec le secours des techniques de modélisation, car elles apportent le niveau de précision nécessaire ainsi que les règles formelles par lesquelles l’architecte peut vérifier la validité de sa conception. Avant cela, le premier instrument est le cadre de représentation : il donne la topologie de l’entreprise, nécessaire pour ordonner les sujets à traiter et pour distribuer les responsabilités, toutes disciplines confondues.

Article en format pdf : PositionnementEA

[1] Cf. www.enterprisetransformationmanifesto.org.

[2] Voir le billet « Le PDG est le premier client de l’architecture d’entreprise…(en théorie) » sur LinkedIn ou sa version étendue « Comment promouvoir une démarche d’architecture d’entreprise ? », sur le site web de Praxademia.

[1] Nous nommons « transformationnelles » les disciplines impliquées dans la transformation des entreprises.

La Senior-Team pour vous aider dans vos transformations

La Senior Team (ou S-Team) est une équipe coordonnant les expertises pointues dont vous avez besoin pour maîtriser vos transformations d’entreprise.

Elle rassemble des personnes expérimentées, capables de mettre en synergie leurs expertises grâce au cadre méthodologique Praxeme.

L’expérience coordonnée, mise à votre service…

Voir:

 

En quoi la certification peut-elle aider à la transformation des entreprises ?

Si vous ne pensez pas que la situation économique justifie l’attention portée au thème de la transformation, ce billet n’est pas pour vous.

Si vous croyez qu’il suffira d’étiqueter « transformation » tout ce que nous avons l’habitude de faire (projets, stratégies, organisations, architectures…), sans rien changer à nos schémas de pensée, ce billet n’est pas pour vous.

Par rapport aux approches classiques, la transformation d’entreprise exige une approche véritablement interdisciplinaire. Elle doit mobiliser des compétences issues d’univers variés, habituellement assez étanches. Elle doit organiser la circulation entre les silos organisationnels et culturels.

Rien n’est moins naturel ! Dans nos organisations, tout conspire à briser ce bel élan. Les dirigeants le savent mieux que quiconque. Pour sauver la notion même de transformation, il nous faut des repères bien établis.

Les trouverons-nous dans les référentiels de pratiques habituels ? Non, pour une raison très simple : ces référentiels sont, toujours et sans exception, l’expression d’une communauté professionnelle (les architectes pour TOGAF, les analystes pour le BABoK, les managers pour d’autres référentiels, etc.). Ils abordent l’entreprise toujours à partir d’un point de vue particulier et n’en donnent qu’un aperçu incomplet. Par un mouvement naturel – et nécessaire -, chaque corporation sécrète sa propre doctrine. Ces référentiels restent tout à fait utiles et recommandables, mais leur usage reste confiné à une corporation professionnelle. Or, pour servir la transformation, nous sommes à la recherche d’un cadre qui puisse canaliser et ordonner les savoirs d’un vaste ensemble de spécialités. Il s’agit, au moins, de convoquer toutes les disciplines transformationnelles et de les mettre en ordre de marche.

La méthodologie de transformation d’entreprise a, précisément, la mission d’établir ces repères à partager entre tous les acteurs de la transformation. Elle propose un cadre commun qui embrasse toute l’entreprise, dans tous ses aspects. C’est à partir d’un tel cadre que les apports de chacun peuvent se positionner et s’articuler. Au sein d’un programme de transformation, la synergie ne peut s’instaurer que si chacun reconnaît les autres univers culturels et qu’il accepte d’aller vers eux.

Depuis longtemps, les entreprises et les DRH ont recouru aux certifications pour appuyer leurs transitions et leurs exigences en matière de pratiques professionnelles. En effet, la certification oblige à objectiver les compétences et à évaluer les capacités individuelles aussi rigoureusement que possible. Il en résulte une assurance quant aux capacités mobilisées dans l’entreprise et sur ses projets. Toutefois, la transformation d’entreprise change la donne. Parce que la clef de la transformation réside dans l’interdisciplinarité, les certifications développées autour d’un référentiel de pratiques, dans le cadre d’une corporation, ne suffisent pas.

C’est ainsi que l’on arrive à l’idée d’une certification bâtie sur la méthodologie de transformation d’entreprise. La difficulté à surmonter tient à l’étendue couverte par la méthode : on ne peut pas mettre, dans un même cerveau, toutes les connaissances relatives à l’entreprise et à sa transformation. L’équation se résout par le schéma de qualification montré ci-dessous. Il comporte un tronc commun qui sensibilise à l’approche holistique de l’entreprise et fournit les repères communs. Ceci correspond au niveau que l’on attend de tous les acteurs d’une transformation, du concepteur au décideur, du stratège à l’informaticien. Ce tronc commun permet de créer les conditions d’une approche collective. Pour autant, il ne faudrait pas négliger les compétences pointues : sur elles reposent l’acuité de la conception et la capacité à réellement innover. Ces compétences font l’objet de certificats spécialisés. Le critère de cette spécialisation n’est autre que l’aspect de l’entreprise. Ce choix va dans le sens indiqué plus haut : si nous avions retenu, comme critère, la fonction ou la discipline des acteurs de la transformation, nous serions retombés dans le réflexe corporatiste qui aurait contrarié la stimulation de l’interdisciplinarité.

L'architecture de la certification

L’architecture de la certification

Commencé en 2013 avec l’APMG International, le développement de la certification a abouti au certificat « Fondations », le deuxième du tronc commun. L’examen est désormais disponible et proposé à l’issue de la formation « Compétences Praxeme », sous le contrôle du Praxeme Institute.
La prochaine session se déroulera à Paris, du 15 au 17 septembre.

Plus de détails :

 

Le Petit-Déj’SI® : première séance

Cet événement, qui s’est tenu le 19 mai, visait à réunir un petit cercle de décideurs informatiques, prêts à partager leurs préoccupations sur fond de méthodologie d’entreprise. Cette tentative a été couronnée de succès puisqu’elle a réuni 22 participants, des DSI et des directeurs de départements (études, urbanisation, qualité ou méthodes) venant de tous les horizons.

Le premier thème abordé est introduit dans la présentation commentée « Transformation d’entreprise : reprendre l’initiative« .

Le compte rendu des échanges est diffusé à l’intérieur de ce cercle.

En conclusion, les participants s’accordent pour renouveler l’expérience et décident de se retrouver, deux fois l’an. La prochaine séance portera sur le thème : « Comment promouvoir une démarche d’architecture d’entreprise ? ».

Les six impasses de la conception de processus

L’importance d’une approche par les processus ne se discute plus. Pourtant, si on évalue les retombées des projets de modélisation des processus, on peut parfois se demander si les promesses en matière de productivité, de simplification ou d’innovation, ont été tenues.

Ce bref article examine les six impasses qui réduisent la portée de l’approche par les processus. Un deuxième partie introduit le procédé de conception des processus, proposé par Praxeme.

Publication d’un article sur le référentiel de description de l’entreprise

Le référentiel de description de l’entreprise

Un dispositif central pour asseoir une approche rationnelle de la transformation d’entreprise

La notion de « référentiel de description de l’entreprise » (RDE) est centrale dans la méthode Praxeme. Elle traduit la volonté de tout dire de l’entreprise et d’encourager une approche interdisciplinaire de la transformation. On se doute que la mise en œuvre de ce concept, pourtant simple, rencontre de nombreux obstacles. Un moyen de les surmonter réside dans les architectures et modèles génériques, aujourd’hui à notre disposition.

 

La livraison n°99 de la Lettre de l’Adeli publie un article demandé à Dominique Vauquier. Cet article présente la notion de référentiel de description, son importance dans la transformation de l’entreprise, puis les modèles génériques qui permettent de construire rapidement ce référentiel et de mettre les projets sur les bons rails.

Article « Le référentiel de description de l’entreprise »

Un cadre de référence

La méthodologie d’entreprise ne doit rien laisser échapper de la réalité de l’entreprise. C’est là une condition pour maîtriser les transformations.

La Topologie du Système Entreprise fournit une grille de lecture qui permet d’appréhender et d’ordonner toute la matière de l’entreprise, de la stratégie à l’infrastructure, des valeurs à la logistique en passant par la connaissance et les processus. Il s’agit, donc, d’un cadre de représentation. Il sera d’autant plus efficace qu’il sera largement partagé et qu’il deviendra une référence. C’est le sens de l’initiative pour une méthode publique : doter le marché d’un cadre commun, sur lequel appuyer les bonnes pratiques aidant la transformation des entreprises et de leurs systèmes.

Le Thesaurus du Praxeme Institute donne la définition suivante pour « cadre de représentation » :

Grille de lecture appliquée à un système pour en ordonner la perception

 

La page du Thesaurus introduit et commente cette définition (en français et en anglais).

Cette notion fondamentale constitue le socle de la méthode et permet d’ordonner les pratiques. Elle est présentée dans la plupart des formations assurées par Praxademia, particulièrement la formation certifiante « Compétences Praxeme« .

 

 

 

Enterprise Transformation Manifesto

L’Enterprise Transformation Manifesto récapitule les préoccupations des entreprises, face à leurs responsabilités pour l’avenir. Il exprime la philosophie qui inspire l’initiative pour une méthode publique et en fixe les principes.

Il contient :

les règles d’or pour améliorer les entreprises,
dans le respect des valeurs et intérêts fondamentaux de la société

 

Dominique Vauquier l’a rédigé pour récapituler les préoccupations des décideurs et leur en donner un résumé structuré et positif. Sur chaque thématique (valeurs et responsabilité de l’entreprise, innovation et transformation, qualité et motivation), le manifeste formule les principes d’action que l’on retrouve déployés dans la méthodologie d’entreprise.

Toute organisation peut utiliser le manifeste pour guider sa réflexion sur la transformation. Elle peut également le signer, pour montrer son adhésion aux valeurs et principes qui y sont présentés.

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