Métrologie d’entreprise : naissance d’une discipline

Les indicateurs de performance et les tableaux de bord se sont répandus dans tous les secteurs d’activité. Pourtant, les critiques formulées dès les années 70 se sont précisées et renforcées (de la dénonciation de la « quantophrénie » par le sociologue Vincent de Gaulejac jusqu’au récent ouvrage « The Tragedy of metrics » de l’historien de l’économie Jerry Z. Muller). Il en va des métriques comme des droits humains : on peut certainement mener une critique de leurs usages, origines, biais… mais cette critique ne doit pas les éliminer ; elle doit plutôt les renforcer, en les refondant, en les protégeant des déviations et en rendant plus rigoureuse leur pratique.

Ce sujet devait, un jour ou l’autre, être abordé dans le cadre de l’initiative pour une méthode publique. C’est chose faite avec la publication du document « Les procédés métrologiques ». Cette nouvelle contribution de CONIX pose les bases de la métrologie d’entreprise, et introduit les procédés métrologiques qui vont de la conception des indicateurs à leur mise en œuvre.

Partons d’une illustration. Nous récapitulerons ensuite les principaux messages qui caractérisent l’apport de Praxeme à cette discipline.

Une illustration

Prenons le tableau de bord d’une voiture. La notion de tableau de bord est ici très concrète. Elle fournit, d’ailleurs, l’origine de la notion de tableau de bord en entreprise, par rapport métaphorique. 

Le tableau de bord d’une voiture affiche, somme toute, peu d’informations : la vitesse, le nombre de tours/minute, le niveau de carburant, un indicateur de feux allumés, un signal de clignotant activé. Il y a des variantes. Par exemple, le tableau de bord peut indiquer la vitesse à passer.

Bien sûr, il n’est pas question d’afficher trop d’informations et de risquer la surcharge mentale ou la distraction du conducteur. Pourtant, bien d’autres mesures et informations décrivent la réalité de la voiture et de la conduite. Certaines, d’ailleurs, se trouvent sur les applications fournies sur smartphone. Par exemple :

  • la limite de vitesse sur la portion de route où l’on se trouve, et le signalement de son éventuel dépassement ;
  • la consommation instantanée de carburant, déterminée par les conditions de vitesse et de pente ;
  • la consommation lissée sur la distance, révélatrice du style de conduite ;
  • cette même consommation rapportée au poids du véhicule (information permanente), à la charge (variable), à la puissance ou au type de moteur, etc.
  • la portion de cette consommation due à des usages annexes, comme le chauffage ou la climatisation ;
  • la distance par rapport aux plus proches véhicules en avant et en arrière ;
  • le nombre de personnes convoyées, à introduire dans l’évaluation économique du trajet ;
  • la production des gaz d’échappement (CO2, particules…).

Si la consommation de carburant n’est pas une information suffisamment percutante pour inspirer une conduite responsable, on peut l’exprimer en montants financiers. Son analyse peut renvoyer à des styles de conduite, à des comportements types. De même, les nuisances sonores produites…

En élargissant à l’intention du déplacement et à la préoccupation environnementale, on pourrait ajouter : 

  • l’état du trafic, 
  • le temps prévu pour le trajet, en distinguant : le temps « utile » du déplacement, les temps d’attente liés aux conditions de circulation, le temps mis à trouver une place de stationnement ;
  • les moyens alternatifs de déplacement et l’évaluation en temps  et en argent des différentes solutions ;
  • le taux d’occupation moyen des véhicules sur le même trajet…

On peut penser encore au signalement des radars ou de la présence policière, mais alors, on rencontre un problème éthique : ces moyens de sécurité routière sont perçus comme des obstacles à déjouer ; leur absence est alors interprétée comme une impunité à contrevenir aux règles communes.

Allons plus loin, encore, dans le but de faire prendre conscience des conséquences à plus long terme des comportements. Ajoutons :

  • le niveau de bruit et sa contribution aux nuisances sonores (bruit du moteur, bruit causé par le roulement, musique, avertisseur) avec les limites prévues par la loi (tapage diurne, tapage nocturne) ;
  • la contribution à la pollution immédiate et à ses effets sur la santé (particulièrement aux abords des écoles) ;
  • la contribution à la pollution à long terme et au réchauffement climatique.

En conclusion de cette illustration :

Une approche métrologique sérieuse identifie de nombreuses métriques.

Rien de ce qui se mesure n’est étranger à la rationalité.

La sélection de métriques pour les exposer à travers un tableau de bord répond à des intentions qu’il convient d’élucider. Elle révèle ou trahit, plus ou moins directement, des présupposés et des valeurs.

La construction des indicateurs peut aider à sensibiliser à des conséquences lointaines. Elle peut devenir un moyen pour lutter contre l’inconséquence.

L’inconséquence est l’ignorance des conséquences de nos actes. Masquée par les déclarations de vertu, elle est le plus grave fléau qui assombrit notre avenir.

La métrologie d’entreprise

La métrologie d’entreprise est la discipline qui perçoit l’entreprise en termes de métriques, et aide à l’analyser en s’appuyant sur les mesures.

Il est essentiel, dès l’abord, de bien marquer la différence entre :

  • cette discipline qui cherche à aborder rationnellement et objectivement l’entreprise ;
  • la formulation des objectifs, aux niveaux collectif ou individuel, laquelle peut éventuellement s’appuyer sur les indicateurs.

Cette deuxième activité ressortit à une autre discipline, que nous pourrions nommer la téléologie d’entreprise, et qui revient au management.

L’essentiel des critiques adressées aux tableaux de bord, loin de condamner la mesure en elle-même, dénonce le détournement opéré au moment de fixer des objectifs. Le premier défaut des tableaux de bord tient à leur étroitesse : en sélectionnant et en mettant en relief quelques indicateurs seulement, on nie la complexité de la réalité, et on conditionne les acteurs à gruger le système. Nous sommes face à un paradoxe : d’un côté, tout le monde s’accorde sur le constat de la complexité ; de l’autre, on prétend se contenter d’une poignée d’indicateurs pour piloter cet objet complexe qu’est l’entreprise.

Certes, il ne sert à rien d’afficher, à chaque instant, toutes les mesures imaginables : le pilote ne pourrait rien en faire ; cela pourrait même représenter un risque. Simplement, nous devons prendre conscience que :

  1. Un tableau de bord, sélection des métriques possibles, se limite à une toute petite fenêtre sur la réalité de l’entreprise et de son environnement.
  2. Il est construit pour un usage précis, par exemple le suivi opérationnel, mais laisse échapper, forcément, de nombreux facteurs.
  3. Il est donc nécessaire de détecter les situations qui rendent le tableau de bord caduc.
  4. À ce moment-là, le pilote doit pouvoir s’extraire de sa routine et, le plus rapidement possible, accéder à une vision plus large et documentée sur la situation.

C’est ainsi que nous devons mettre en place un véritable modèle métrologique, un ensemble structuré de centaines, peut-être de milieu de métriques, susceptible de capturer une part significative du réel. Quand nous prétendons en faire l’économie, nous courrons le risque de manquer les phénomènes.

Les orientations de l’approche métrologique dans Praxeme

Les paragraphes qui suivent résument les positions de la méthode publique quant à la conception des indicateurs et, plus largement, à la métrologie d’entreprise. Le fait d’insérer cette discipline dans l’ensemble plus vaste des disciplines liées à la conception et à la transformation des entreprises représente un atout et augmente les retombées.

La notion de modèle métrologique : nous pensons qu’un tableau de bord de quelques dizaines d’indicateurs est insuffisant pour comprendre le comportement de l’entreprise ; ces tableaux de bord sont nécessaires pour le pilotage courant, mais insuffisants pour comprendre l’entreprise et appréhender sa complexité. Le modèle métrologique est un ensemble structuré de métriques qui ambitionne de rendre compte de la réalité de l’entreprise et de son environnement. Les tableaux de bord en sont des extraits, orientés sur les besoins des décideurs et des responsables. Ceux-ci doivent être conscients des limites d’un tableau de bord, lequel n’est qu’une fenêtre étroite sur la réalité. Dans certaines circonstances, il est nécessaire d’embrasser du regard un paysage plus large. 

Les champs d’analyse : nous entendons toujours parler d’indicateurs de performance ; c’est qu’il y a des indicateurs qui portent sur autre chose que la performance. Praxeme fixe les champs d’analyse : le fonctionnement du Système Entreprise (dont sa performance), le développement de ce système (dont la qualité organisationnelle et architecturale), l’environnement du système (risques et opportunités du marché). Ces trois champs d’analyse appellent des procédés différents pour concevoir les métriques.

Les trois champs d’analyse

Les relations entre les métriques : un modèle métrologique et un tableau de bord diffèrent non seulement par le nombre de métriques rassemblées, mais aussi par les relations que le modèle pose entre les métriques. Ces relations sont de deux types : construction et corrélation. Les relations de construction reposent sur les fonctions arithmétiques et statistiques ; elles rendent compte de l’assemblage des données élémentaires en indicateurs significatifs, plus faciles à interpréter. Les relations de corrélation formulent ou vérifient des hypothèses sur la causalité entre plusieurs facteurs de la réalité. Ces relations se montrent à travers des diagrammes métrologiques, et s’assortissent des formules de calcul.

Les heuristiques : les procédés métrologiques apportent essentiellement des techniques pour trouver les métriques. Le terme « métrique » est préféré, car plus neutre que celui d’indicateur et évoquant une approche systématique. Une question cruciale est celle du point de départ pour trouver les métriques. La méthode en propose plusieurs.

Une approche systématique : les procédés métrologiques permettent de trouver des milliers de métriques et de les assembler en une hiérarchie qui s’élèvent jusqu’à des indicateurs synthétiques associés aux grandes préoccupations de l’entreprise. Imposer un nombre maximum d’indicateurs revient à nier la complexité de l’entreprise et de son environnement. Une telle attitude conduit à prendre des risques inconsidérés. 

Une sélection pragmatique des indicateurs : pour autant, on ne saurait afficher des milliers d’indicateurs que les pilotes devraient consulter quotidiennement. Il est donc nécessaire de leur proposer des tableaux de bord, qui donnent un aperçu du modèle métrologique complet. En contrepartie, la méthode doit préciser les circonstances qui doivent alerter les pilotes quand leurs tableaux se révèlent insuffisants et laissent échapper des signaux importants pour l’avenir de l’entreprise.

La métrologie dans l’architecture de l’entreprise : le modèle métrologique se range dans l’aspect intentionnel dont il constitue une des facettes. La Topologie du Système Entreprise aide à trouver les points de départ pour concevoir les métriques. La méthode propose des règles systématiques. Les métriques s’organisent en « domaines d’attention ». L’acte de « projection », défini pour tous les éléments d’intention, permet de prolonger l’élaboration du modèle métrologique en inscrivant les métriques dans les autres aspects. À terme, cette démarche conduit à réduire la fracture entre le système décisionnel et le système opérationnel.

Pour aller plus loin :

Le document PxPCD-13, “Les Procédés métrologiques” sur le site web du Praxeme Institute
L’extrait du méta-modèle de Praxeme, pour la facette “Valorisation” de l’aspect intentionnel (voir dans Publications)

Pour marque-pages : Permaliens.

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