Pourquoi la méthode ?

Il fut un temps où aucun décideur n’aurait supporté l’idée qu’un projet, dans son entreprise, soit mené sans appliquer une certaine méthode. C’était une époque où des méthodes de référence s’imposaient sur le marché, et recevaient l’onction de décideurs soucieux de maîtriser le détail. Aujourd’hui, la situation a bien changé. La culture ambiante a balayé notre patrimoine méthodologique ; le mot « méthode » même est devenu suspect ; les termes « pragmatisme », « agilité », « architecture »… sont détournés de leur vrai sens pour servir d’alibi à l’amateurisme. Les pratiques de modélisation, si elles n’ont pas totalement disparu, ont subi de profondes régressions. On leur préfère le bricolage.

Pourtant, quand une entreprise se trouve en situation de crise, ou mise en demeure de prendre à bras le corps ses problèmes, surgit la question du « comment faire ? ». Cette question attend des réponses en termes de méthodes. Qu’est-ce qu’une méthode ? Une façon de faire, maîtrisée, documentée, souvent appuyée sur une réflexion, disons même sur une théorie.

Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie.

Mieux vaut une méthode efficace que des pratiques hasardeuses.

 Si, à l’action, vous retirez la réflexion, il ne reste que l’agitation.

 

Alors que, dans l’usage, disparaissaient les termes de « méthode », « modélisation », « concepteur », « forme normale », etc. le terme « architecture » jouissait d’un prestige croissant. Mais de quoi parle-t-on ? Encore une fois, il s’agit d’une métaphore, celle de l’architecte qui, avant de guider la construction de l’ouvrage, établit scrupuleusement les plans, choisit son style, imprime sa marque, vérifie les usages et les circulations. L’architecte passe la plus grande partie de son temps sur la planche à dessin. Il a l’autorité sur les corps de métier, et peut arrêter le chantier si celui-ci ne se conforme pas aux plans.

La métaphore s’applique-t-elle aux pratiques d’architecture métier, d’architecture fonctionnelle, d’architecture d’entreprise et de toutes les variantes que l’on peut imaginer ? Quelle part de leur temps nos architectes passent sur la planche à dessin, à supposer qu’ils produisent autre chose que des Powerpoint ? Où sont les plans de l’entreprise ? ceux du système informatique ? Une carte des processus existe sans doute, mais à quel moment s’est-on posé la question du bon découpage, de la validité du critère de décomposition, de l’articulation des fonctions entre elles ? Quand sait-on qu’une architecture technique est complète ? Est-on certain que la carte des applications reflète la réalité du couplage ?

Nos systèmes sont complexes, dit-on. Alors, où sont les plans détaillés qui permettent d’en maîtriser la construction et l’évolution ? Un décideur peut-il, en conscience, engager des millions d’investissement sur la base d’une simple diapositive ou d’une présentation à peine commentée ? Ne doit-on lui apporter la preuve que, derrière la maquette en carton-pâte, la conception a bien appliqué les règles de l’art, et produit les représentations et les calculs qui garantiront le résultat ? C’est du moins ce qui est fait quand on construit une maison. Ne faudrait-il pas le faire aussi quand il s’agit de systèmes et d’entreprises dont la valeur atteint plusieurs ordres de grandeur par rapport à celle d’un immeuble ?

Arrêtons de dire que ces sujets – la conception d’entreprise, l’organisation, l’informatique – sont trop récents pour que nous ayons pu capitaliser sur leur connaissance ! Nous pouvons, en ces matières, nous appuyer sur une longue tradition. La première méthode d’architecture logique, par exemple, la méthode TACT, remonte aux années 1980. Les réflexions sur la structuration des systèmes sont antérieures, et leurs découvertes restent valides. Cependant, cet héritage est recouvert et enfoui sous les termes à la mode, tous tirés du domaine technique. Dans notre culture, seule la technologie semble valorisée, d’ailleurs pas en tant que telle, mais en tant que nouveauté. Ceci entretient un état d’esprit qui n’est pas le plus propice à la pensée juste et à l’action efficace.

En outre, décideurs, architectes, concepteurs doivent absolument prendre conscience des schémas de pensée qui déterminent leurs décisions (ce n’est pas pour rien que le « prix Nobel d’économie » revient, pour la deuxième fois, à un spécialiste de l’économie comportementale – après Daniel Kahneman, Richard Thaler). Une écrasante majorité des décisions – et des non-décisions – se prennent sur la base de préjugés, d’idées préconçues, d’habitudes renforcées par un fort mimétisme. C’est ainsi que les systèmes se piègent eux-mêmes dans des fonctionnements sous-optimaux, des logiques létales, et se montrent incapables de s’en extraire.

La réflexion méthodologique est là pour mettre en lumière ces dérives, et pour proposer des remèdes.

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