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Méthodologie d’entreprise

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Tout le monde en convient : l’entreprise est un objet complexe, tissé de multiples déterminations, obligé sans cesse de s’adapter à un monde changeant. Comment penser cette complexité ? Comment tout dire de l’entreprise sans risquer d’omettre un facteur décisif ? Comment trouver les bonnes idées qui vont assurer l’avenir ?

Il serait illusoire de croire qu’une formule unique, tel un charme magique, suffirait à appréhender cette réalité complexe. Nous devons convoquer de nombreuses disciplines et articuler des expertises variées. Pour les mettre en synergie, nous devons les couler dans un cadre interdisciplinaire, cohérent et capable de tirer parti de tous les apports. Cette exigence définit la méthodologie d’entreprise.

Praxeme est la méthodologie d’entreprise, issue de l’initiative pour une méthode publique. Elle repose sur une analyse du Système Entreprise et de sa logique interne. Les procédés qu’elle propose couvrent tous les aspects de l’entreprise, de l’éthique à l’infrastructure, de la connaissance à la logistique, en passant par les processus et l’organisation.
C’est une chose de disposer des méthodes pour chaque aspect de l’entreprise (les méthodes pour les stratèges, celles pour les organisateurs, celles pour les informaticiens ou les comptables, etc.) ; c’en est une autre de les articuler soigneusement afin d’obtenir une chaîne de transformation harmonieuse. Le souci originel de Praxeme est justement de répondre à ce besoin de coordonner des spécialités disparates, également légitimes et nécessaires, mais qui communiquent difficilement.

Ce besoin, le dirigeant d’entreprise ou d’administration le ressent en premier lieu, d’autant plus fortement que son organisation est confrontée au changement. Face à l’hétérogénéité des propositions, le décideur recherche un cadre général qui optimise l’investissement : s’il porte l’effort sur un point de la chaîne de transformation, s’il sacrifie aux sirènes du moment, il lui faut la garantie que cette action s’inscrive dans un plan plus vaste, déployé dans toutes les dimensions de l’entreprise. Il cherche également les moyens de stimuler l’innovation, non seulement en reprenant les recettes de ses concurrents ou en adoptant les dernières technologies, mais aussi en revisitant le métier, en se décentrant, en se réinventant. Or, la psychologie humaine, les forces de conservation, les jeux d’acteurs… tout conspire pour empêcher cette transformation.

Aussi est-il d’une absolue nécessité de disposer d’une méthode qui révèle les phénomènes à l’œuvre et qui offre les moyens concrets de les dépasser. Le premier apport de Praxeme consiste en la prise de conscience de la complexité et la reconnaissance des univers cognitifs qu’il faut relier et mettre à contribution. Éthique, terminologie, métrologie, modélisation, sociologie, architecture de systèmes sont quelques-unes des disciplines qui permettent d’approcher la réalité de l’entreprise. Elles produisent des représentations que la méthode aide à formaliser et à relier. Par exemple, la conception des processus s’inspire des exigences éthiques, c’est-à-dire des valeurs déclarées par l’entreprise. Ou encore, le système informatique découle des modèles métier, selon des règles de dérivation qui garantissent son alignement et son agilité.

Praxeme a été appliquée à des échelles variables et dans tous les secteurs d’activité. Les applications incluent la refonte des systèmes d’information, l’innovation dans les systèmes d’armement, la modélisation des systèmes de transport, l’évolution des pratiques, la convergence entre systèmes ou métiers d’une fédération d’entreprises, l’interopérabilité. L’administration française, pour mener ses grands programmes de modernisation de l’action publique, recommande l’usage de cette méthode.

Étant donnée son ambition, Praxeme est un chantier permanent. L’initiative se veut ouverte, au double sens où elle accueille les contributions et où elle met à disposition ses résultats, libres de droits. Une première version est disponible sous la forme de guides méthodologiques qui posent les fondements. La version 2 est en cours de rédaction et complète le corpus par des fiches de procédés destinées aux différents acteurs des transformations.

Le Praxeme Institute, association sans but lucratif et reconnue d’utilité publique, coordonne les travaux et veille au respect de l’esprit d’ouverture.
Pour plus d’information :

Dominique Vauquier

Aspects et vues

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La Topologie du Système Entreprise, le cadre de référence proposé par Praxeme, identifie des aspects. Cette notion a souvent soulevé des questions ou a été confondue avec celle de vue. Le terme “vue” est le plus utilisé dans la littérature méthodologique des deux dernières décennies. Ce billet précise les deux notions et justifie le maintien du terme “aspect” aux fondements de la méthodologie d’entreprise.

Vue

Sources : « vue » et « point de vue » dans IEEE Std 1471-2000. Cigref et Club Urba.
Une vue suppose un acteur qui regarde. Elle donne accès à une partie de la réalité observée, à partir du point de vue de cet acteur. Elle exprime donc la subjectivité : la situation du sujet face au réel. Son avantage réside dans la communication puisque, justement, elle s’établit par rapport aux besoins et au langage d’un certain type d’acteur.

Niveau

La méthodologie, notamment avec Merise, a longtemps parlé en termes de niveaux d’abstraction ou niveaux de préoccupation. Ces niveaux étaient clairement distincts des vues, lesquelles étaient également définies, à la même époque et dans les mêmes méthodes. Alors, les niveaux étaient donnés comme plus fondamentaux, plus essentiels que les vues. Ces méthodes définissaient d’abord les niveaux comme exprimant la structuration interne du système. Les vues étaient ainsi définies secondairement dans leur rapport aux acteurs et pour des besoins de communication. Par exemple, Merise distinguait les « vues externes » du modèle de données : celui-ci donne la structure de données complète et normalisée, tandis que celles-là en présentent un extrait, éventuellement dénormalisé, pour un certain usage.
Le terme « niveau », néanmoins, était malheureux dans la mesure où il infère une certaine idée de hiérarchie donc de valeur.

Aspect

Il est évident, en tout cas, que nous avons besoin de deux notions. Quand nous regardons un cube, par exemple, nous n’en voyons jamais toutes les faces. Nous pouvons nous en former plusieurs représentations, en prendre plusieurs vues et il nous faudra tourner autour de l’objet pour en percevoir toutes les faces.
Quand nous cherchons à nous représenter complètement le cube et à articuler les vues, il est bon de savoir que cet objet possède six faces, même si cette idée ne nous est pas donnée par l’expérience mais par l’entendement. La géométrie vient avant le dessin.
Le cadre de référence au fondement de Praxeme vise l’organisation interne du Système Entreprise, indépendamment de qui l’observe. C’est un préalable pour maîtriser la masse des connaissances, des informations et des décisions qui portent sur cet objet complexe. Nous cherchons à en dégager la logique interne, en préalable à tout développement méthodologique et bien avant de traiter les questions impliquant les acteurs : responsabilité, organisation de la transformation, communication, etc. Ce faisant, Praxeme s’inscrit dans la filiation de Merise par opposition aux méthodes anglo-saxonnes qui, au fil des décennies, n’ont retenu que la notion de vue et se sont focalisées sur la communication au détriment de la logique interne du système.
Pour qualifier ces domaines structurant la réalité de l’entreprise, indépendamment de l’observateur, Praxeme a retenu le terme « aspect ».

Illustration de la différence entre aspect et vue

Cette distinction, essentielle pour la théorie de la connaissance, se révèle dans l’usage des deux termes et dans les qualificatifs qui les accompagnent. Nous l’illustrons, dans ce paragraphe, à propos de l’aspect intentionnel tel qu’il est défini dans la Topologie du Système Entreprise. Cet aspect, le premier dans l’ordre des déterminations, rassemble toutes les expressions de la volonté de l’entreprise : ses valeurs, ses objectifs, les exigences, les indicateurs (souvent intimement associés aux objectifs), son vocabulaire.
Praxeme n’impose pas de structuration de cet aspect. La méthode se contente de distinguer les types d’éléments d’intention, laissant la possibilité de structurer cet aspect comme on l’entend. Il y a donc une décision d’architecture à prendre aussi pour l’aspect intentionnel :

  • soit on le structure par les sources (les émetteurs ou les documents d’origine qui comportent souvent des éléments de plusieurs natures),
  • soit on opte pour un critère propre, avec une notion de domaine comme pour n’importe quel autre aspect.

Ainsi, l’aspect intentionnel possède sa propre structure et obéit à ses propres lois qui ne reflètent pas nécessairement les usages. Dès lors, il devient intéressant de définir des vues qui faciliteront la communication avec des acteurs de profils précis, par exemple :

  • une vue éthique, centrée sur les valeurs de l’entreprise et comportant également leurs impacts sur les autres aspects du Système Entreprise ;
  • une vue métrologique, composée des indicateurs, de leurs liens avec les objectifs de transformation et, aussi, de leur projection vers les concepts métier, les activités ou tout autre type d’élément dans les autres aspects ;
  • une vue terminologique, exprimée par le thesaurus de l’entreprise et montrant, outre les termes, les liens de traçabilité qui les relient à d’autres éléments.

Ces sous-produits que sont les vues répondent à des besoins de communication et de manipulation ; elles sont donc associées à des utilisations. La méthode doit satisfaire ces besoins sans altérer la logique de structuration interne du Système Entreprise. C’est ce qu’elle obtient en distinguant les deux notions d’aspect et de vue.

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Quelques éclaircissements sur le chantier Praxeme

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Méthodologie d’entreprise

Dès l’origine, Praxeme s’est voulue comme une méthodologie d’entreprise, c’est-à-dire une réponse au besoin patent que rencontrent les entreprises et que perçoivent les dirigeants : articuler les expertises, les mettre en synergie. Conséquence : l’expression “Enterprise Architecture” (EA) a été prise au pied de la lettre, comme désignant une discipline qui pense l’entreprise comme un tout, dans toutes ses dimensions. Dès lors, Praxeme se sépare des méthodes proposées sous l’étiquette EA et qui sont toutes dans la sphère de l’informatique. Zachman, avec son questionnaire du Quintilien et son approche matricielle, aurait pu couvrir l’entreprise, mais sa façon de répondre (What = Data) lui a fait manquer la cible. On ne peut pas lui en vouloir : les déterminations historiques et culturelles ne pouvaient pas produire, à l’époque, un autre résultat.

Par rapport à l’architecture d’entreprise

Donc, Praxeme n’est pas une méthode d’architecture, fût-elle d’entreprise. Si nous disons “méthodologie d’entreprise” ou “méthodologie de transformation d’entreprise”, c’est pour affirmer l’ambition de créer le creuset dans lequel toutes les approches de l’entreprise viendront converger et se fondre en un nouvel alliage. Le sujet est donc, en premier lieu, d’identifier les multiples rationalités qui traversent l’entreprise et de les amener à se reconnaître et à mieux cohabiter. Pour cela, il est besoin d’adopter une posture de méta-rationalité (non d’hyper-rationalité, car elle a bien conscience de la rationalité limitée, ce qui la teinte de modestie). Bien sûr, une méthodologie d’entreprise ménage sa place à l’architecture d’entreprise, discipline clef dans la transformation de l’entreprise (au même titre que la conception stratégique, l’organisation et bien d’autres disciplines).

Ces deux points, combinés, obligent à repenser les fondations et même à rechercher un autre sol pour fonder le nouvel édifice. Certes, la tradition informatique joue un rôle non négligeable dans cette perspective, non seulement du fait de nos trajectoires individuelles (ce serait un peu mesquin) mais surtout par la nature même de l’informatique, intermédiaire obligé entre le réel et l’idéel. (Je ne m’étends pas ; je me contenterai de renvoyer au maître ouvrage de Pierre Lévy, La machine univers.)

C’est ainsi qu’il est apparu nécessaire d’identifier les règles pour construire le cadre de référence, la grille de lecture à appliquer à l’entreprise. De là, la nouvelle version de la Topologie du Système Entreprise. Un chiffre pour juger de notre recherche : la version 1 de la TSE comptait 8 aspects dont 4 liés à l’informatique ; la version 2 n’en compte plus que 7, l’informatique étant une des composantes de deux des aspects. Le document PxPRD-01, inscrit au catalogue de la version 2, présentera ces règles et le résultat de leur application. Ce sujet a été présenté dans la formation exceptionnelle “Business Architecture & Transformation“.

Rapprochement entre référentiels de pratiques

Mieux intégrer l’EA avec des référentiels de pratiques comme ITIL ou COBIT va évidemment dans le bon sens, d’autant que ces référentiels ont tendance eux-mêmes à élargir leur domaine et à élever leurs aspirations. Mais pourquoi se limiter aux pratiques informatiques ? N’est-il pas aussi important, pour réussir son architecture d’entreprise, de la coupler à la conception des processus, donc à l’organisation, ou à la modélisation éthique et à la stratégie comme discipline ? Ces domaines s’appuient aussi sur des référentiels ou, du moins, sur une littérature abondante et une tradition riche. Il faudra bien réussir la connexion, sauf à rester confiner dans le champ de l’IT et à amputer notre capacité d’innover.

A propos d’agilité

En ce qui concerne l’agilité, nous sommes face à une contradiction. C’est surtout la contradiction d’essence entre le mode projet (portée locale et à court terme) et la portée système (vision long terme et globalisante de l’architecture). La nécessité de concilier stabilité et agilité de l’entreprise amène à penser le rapport entre :

  • agilité des activités de transformation, d’une part,
  • qualité de l’architecture, d’autre part.

La proposition de Praxeme pour résoudre l’équation consiste à réorganiser les activités de transformation, architecture et projet compris, autour du Référentiel de description de l’entreprise. Ce pot commun n’est, certes, pas facile à construire et il y faut une gouvernance subtile et décidée. Mais, quand il existe, c’est le moyen de gagner sur les deux tableaux : préserver la puissance et l’ambition de la vision architecturale, d’un côté, et accélérer les projets en les guidant vers l’intérêt commun, de l’autre. Ici nous touchons à la complexité de l’entreprise, complexité qui tient, en grande partie, à sa substance mélangée. C’est justement le rôle de la méthode d’analyser la nature de ce matériau, d’en séparer les éléments pour créer les conditions opératoires. La propagande sur les projets agiles, seule, ne peut pas suffire ; le platonisme de l’architecture idéale (top-down…), seul, ne mène nulle part. Il faut combiner les deux.

En résumé

“Refonder l’architecture d’entreprise” : c’est, je crois, ce que nous avons fait ou plutôt, c’est la conséquence presque involontaire de notre approche holistique de l’entreprise : voulant embrasser toute la réalité de l’entreprise et ordonner toutes les informations et les décisions qui la concernent, nous rencontrons, sur notre chemin, les disciplines et nous leurs assignons des responsabilités dans la perspective plus vaste de la transformation.
“Assembler les pratique” : Praxeme s’est toujours présentée comme une approche interdisciplinaire, un cadre pour coordonner les différentes pratiques et un vecteur pour amener les apports scientifiques et les mettre au service de l’entreprise.
Sur l’agilité : le grand sujet n’est pas l’agilité des projets. Au début de années 80, James Martin avait déjà dit l’essentiel avec sa méthode RAD trop rapidement interprétée comme l’autorisation de jeter les modèles par dessus bord. Il faudrait un jour qu’un économiste chiffre le désastre économique qui s’en est suivi. Le grand sujet est l’agilité de l’entreprise, laquelle réclame justement un gros effort d’architecture et une approche rigoureuse.

Formaliser la connaissance

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En réponse à la demande d’un client, Dominique VAUQUIER tire au clair les différents moyens d’exprimer la connaissance. C’est l’occasion pour formuler des réflexions qui traînaient au sein du Praxeme Institute, surtout depuis les ateliers des professeurs Loïc DEPECKER sur la terminologie et Christophe ROCHE sur les ontologies.

L’article repose sur l’idée que les techniques à notre disposition pour exprimer les connaissances s’échelonnent selon le niveau de formalisation. Plus l’effort consenti est important, plus grandes sont les possibilités d’automatisation.

En pratique, les entreprises que le sujet préoccupe pourront arrêter une démarche progressive, mettant à profit différentes techniques : le classement de documents à l’aide de taxinomies, l’élaboration de la terminologie d’entreprise, le développement d”ontologies, la modélisation – particulièrement la modélisation sémantique.

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